Home Gelişim Kurumsal Gelişim Çeşitliliği Ciddiye Almak İşletmelerde Ne Anlama Geliyor?

Çeşitliliği Ciddiye Almak İşletmelerde Ne Anlama Geliyor?

0
15

Finansal getiri savını bırakalım artık…

“Finansal getiriyi temel alan iş gerekçesi kurullarda daha yüksek çeşitliliğin şirkete ve bileşenlerine kattığı değeri ortaya koyar.”

“Tüm organizasyonel seviyelerde gerçek anlamda çeşitliliği yüksek bir işgücü oluşturmak yıllar geçtikçe daha da mantıklı görünüyor… Pek çok araştırmanın ortaya koyduğu gibi finansal etkiye bakıldığında her şey çok açık.”

“Bu fikri hayata geçirmek için ortaya koyulan iş gerekçesi çok açık: Masada kadınlar olduğunda tartışma zenginleşiyor, karar verme süreci iyileşiyor ve organizasyon güçleniyor.”

CEO’ların yakın geçmişteki beyanlarında karşılaştığımız, şirketlerde çeşitliliğin artmasını savunan bu naralar dünyanın dört bir yanındaki şirket yöneticilerinden duyduklarımızı temsil ediyor. Bu ifadelerin üç ortak yönü var: Hepsi daha fazla kadının ve beyaz olmayan insanın işe alınmasını savunmak için bir iş gerekçesi ortaya koyuyor, hepsi iyi niyetli ve hiçbiri sağlam araştırma bulgularına dayalı değil. 

Biz, bunu kuruluşlarda daha yüksek ırk ve cinsiyet heterojenliğinin potansiyel getirilerini ortaya koyan ilk araştırmacılardan ikisi olarak söylüyoruz. 1996 yılında HBR’da yayımlanan “Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity” başlıklı makalemizde biz de çeşitliliği anlamak ve bundan yararlanmak için yepyeni bir yol benimseyen şirketlerin, çeşitliliği yüksek bir işgücünden gerçek ve anlamlı getiriler elde edebileceğini savunmuştuk. Bu yeni yol sadece daha çok yetersiz temsil edilen “kimlik gurupları”ndan insanları işe almayı ve kurumda tutmayı değil, kimlikleriyle ilişkili bilgi ve deneyimlerini kuruluşun, esas işini nasıl daha iyi yapabileceğini öğrenmek için kaynak olarak kullanmayı da içeriyordu. Araştırmamız bu yaklaşımı benimseyen şirketlerdeki ekiplerin hem homojen ekiplerden hem de çeşitliliği yüksek ama üyelerinin farklılıklarından öğrenmeyen ekiplerden daha verimli olduklarını göstermişti. Bu şirketler farklı bakış açılarının değerli olduğu ve grup içi uyum adına baskılanması gerekmediği mesajını verir. Bu tutum da çalışanların, işlerin nasıl yapılacağını ve hedeflerine en iyi nasıl ulaşabileceklerini yeniden düşünmelerini teşvik eder. 

Biz bu yaklaşıma öğrenme ve verimlilik paradigması demiştik. Çeşitlilik konusunda öğrenmeye dayalı bir eğilimin, yani insanların belirli bir kimlik grubunun üyesi olarak deneyimlerinden yararlanarak görevleri, ürünleri, işletme süreçlerini ve organizasyonel normları yeniden tasarlayabilmelerine yönelik bir yaklaşımın desteklenmesinin, şirketlerin verimliliğini artırmalarına imkan tanıyacağını savunmuştuk. O makalenin dayanağı olan araştırmamızın arkasındayız ve vardığımız sonuçları savunmaya devam ediyoruz.

Sorun şu ki, yaklaşık 25 yıl geçmesine rağmen kuruluşlar hâlâ çeşitlilik konusunda öğrenmeye dayalı bir eğilim benimsemeyi başaramadı ve bundan faydalanma konusunda ilerleme kaydetmediler. Hem şirket yöneticileri hem de çeşitlilik savunucuları bunun yerine finansal getiriye dair iş gerekçesinin basitleştirilmiş ve ampirik olarak dayanaksız bir sürümüyle yetiniyor. Çok sayıda araştırmanın artık açıkça ortaya koyduğu bir durumu yanlış yorumluyor ya da göz ardı ediyorlar: Geleneksel olarak yetersiz temsil edilen insanların işgücünüz içindeki sayısını artırmak otomatikman fayda sağlamaz. İşleyiş aynen devam ederken “bir tutam çeşitlilik ekle ve karıştır” yaklaşımı, şirketinizin verimliliğinde ya da finansal performansında sıçramalara yol açmayacaktır. 

Ve çeşitliliğin değeri konusundaki tüm söylemlere rağmen beyaz kadınlar ve beyaz olmayan insanlar pek çok sektörde ve pek çok şirketin kıdemli pozisyonlarında hâlâ ciddi ölçüde yetersiz temsil ediliyor. Bu ilerleme eksikliği üst düzey yöneticilerin finansal getiriye dair iş gerekçesini pek de inandırıcı bulmadıklarını gösteriyor. Bu noktada onlara katılmak zorundayız: Basitleştirilmiş bir finansal getiri savı ikna edici değil. Fakat üzerinde yapılacak üç önemli değişiklikle sağlam ve güçlü bir sav elde edilebilir. Birincisi, basmakalıp lafların yerini sağlam ve ampirik dayanakları olan sonuçlar almalıdır. İkincisi, şirket yöneticileri hissedarların kârlarının maksimize edilmesinin şart olduğu düşüncesini reddetmeli; öğrenme, inovasyon, yaratıcılık, esneklik, eşitlik ve insan onurunu kapsayan daha geniş bir başarı vizyonu benimsemelidir. Son olarak, yöneticiler tek başına demografik çeşitliliğin verimliliği artırmadığını görmelidir. Önemli olan, bir kurumun çeşitlilikten nasıl faydalandığı ve güç yapısını değiştirmeye istekli olup olmadığıdır. 

Bu makalede güncel çeşitlilik söyleminin hatalarını ortaya çıkarıyor, ardından 21’inci yüzyıla uygun bir öğrenme ve verimlilik paradigmasının neye benzeyebileceğini ve liderlerin bundan nasıl yararlanabileceğini genel hatlarıyla ortaya koymaya çalışıyoruz.

Çeşitlilik için Sunulan İş Gerekçesine Dair Bir Eleştiri

Şirket kurullarında daha fazla kadına yer vermenin ekonomik kazanım getireceği iddiasıyla başlayalım. Bu muhtemelen bundan 10 yıl önce viral olan, bir şirkette ne kadar çok kadın yönetici varsa finansal performansının o kadar iyi olduğunu söyleyen araştırmaların beslediği bir yanılgıdır. Bu araştırmalar nedensellik değil korelasyon ortaya koyar. Hem kadın yönetici sayısındaki artış hem de şirketin performansının artması büyük ihtimalle sektör ya da şirket büyüklüğü gibi başka bazı etmenlerden kaynaklıdır.

Ayrıca bu bağlantıyı ön plana çıkaran araştırma, danışmanlık şirketleri ve mali kuruluşlar tarafından gerçekleştirilmiş ve akademik sorgulamaya tabi tutulduğunda geçer not alamamıştır. Akran değerlendirmesine tabi tutulmuş güçlü araştırmaların meta analizleriyse kurullardaki cinsiyet çeşitliliği ile şirket performansı arasında nedensel olsun olmasın kayda değer hiçbir ilişki ortaya koymamıştır. Bunun sebebi kadın yöneticilerin kurul kararlarını etkileyeceği varsayılan özellikler bakımından erkek görevdeşlerinden farklılaşmaması, farklılaşsalar dahi seslerinin marjinalleştirilmesi olabilir. Fakat daha da önemlisi, kurul kararlarının şirketin finansal performansını doğrudan ya da koşulsuz etkileyemeyecek kadar uzak kalmasıdır. 

Irksal çeşitliliğin şirketin finansal performansına olumlu etkilerinden söz eden araştırmalara gelirsek, bunlar da geçer not alamamıştır. İki ya da üç erkek yöneticinin yerine yeterince temsil edilmeyen gruplardan insanların getirilmesinin bir Fortune 500 şirketinin kârını artırma ihtimali olduğunu gösteren herhangi bir kanıt görmedik. 

Çeşitlilik için ortaya koyulan finansal argüman genel işgücünün değişen yapısına uygulandığında da geçerli değildir. Harvard Business School mezunları arasında 2015 yılında yapılan bir anket kıdemli yönetici pozisyonundakilerin yüzde 76’sının “çeşitliliği daha yüksek bir işgücünün kurumun finansal performansını artırdığı”na inandığını gösteriyor. Fakat akademik araştırmacılar daha yüksek çeşitliliğin daha iyi finansal sonuçlar doğurduğunu nadiren tespit etmiştir. Fakat artan çeşitliliğin belirli koşullar altında iş kalitesini artırdığını, karar verme sürecini iyileştirdiğini, daha yüksek ekip tatmini sağladığını ve eşitliği artırdığını bulmuştur. Bu sonuçlar işletmeyi bazı yönlerden daha kârlı kılabilse de şirketin finansal performansına etki edebilmek için olağanüstü güçlü olmalıdır. 

Ayrıca çeşitlilik inisiyatiflerini finansal faydalarla gerekçelendiren savunucular bindikleri dalı kesiyor olabilir. Araştırmalar şirketlerin çeşitlilik beyanlarının ekonomik getirileri vurguladığı durumlarda yeterince temsil edilmeyen gruplardan insanların bu kuruluşa gerçekten ait olup olmadıklarını sorgulamaya başladıklarını, bunun da kuruluşa katılma isteklerini azalttığını gösteriyor. Ek olarak, çeşitlilik inisiyatifleri finansal getiri vaat edip bunları sağlamayı başaramadığında insanlar genellikle desteklerini geri çeker. 

Çeşitliliği destekleyen alışılagelmiş finansal getiri savının bir diğer kusuru da çeşitli bir ekibin sırf çeşitli olduğu için daha zengin tartışmalar yapacağı ve daha iyi bir karar verme sürecine sahip olacağı varsayımıdır. “Masada” çeşitli kimlik gruplarından insanların bulunması hiçbir şeyin iyiye gideceğini garantilemez; tersine, araştırmalar işlerin genellikle kötüye gittiğini çünkü artan çeşitliliğin gerilim ve çatışmaları artırabileceğini gösteriyor. Çalışanlar ancak doğru organizasyonel koşullarda kültürel farklılıklarını ekip hedeflerine ulaşmak için bir varlığa dönüştürebilirler. 

Örneğin, araştırmalar çeşitliliği yüksek olan ekiplerin ancak belirli koşullar altında performans artışı sağlayabildiğini gösteriyor: Etnik gruplar arasındaki statü farklarının asgariye indirilmesi, hem yüksek hem düşük statülü kimlik gruplarındaki insanların ekibin öğrenmeyi desteklediğine inanması ve önceki makalemizde de belirttiğimiz gibi ekiplerin, üyelerini farklılıklarını marjinalleştirmek ya da reddetmek yerine bunlardan öğrenmeye yönlendirmesi durumunda. Fakat sorgulamayı, eşitlikçiliği ve öğrenmeyi destekleyen koşullar olmadığında çeşitlilik ekibin verimliliğinde ya etkisiz ya da engelleyici olur. 

Günümüzde geleceğe ve ilerlemeye odaklı pek çok şirket çeşitlilik-performans ilişkisinin koşullu olduğunu fark etti ve 1990’ların sloganı olan “çeşitlilik”i aşıp “çeşitlilik ve kapsayıcılık”a geçti. Sadece yetersiz temsil edilen gruplardan insanların sayısını artırmanın, bu insanlar değer ve saygı gördüklerini hissetmedikleri sürece anlamsız olduğunu bilirler. Kapsayıcılığa yapılan vurguyu alkışlıyoruz fakat bu da yetersiz çünkü güç ilişkilerini temelden değiştirmiyor. 

Gerçekten değer ve saygı görmek sadece kapsandığını hissetmekten daha fazlasını gerektirir. Gündem oluşturma gücüne sahip olmayı, hangi işlerin nasıl yapılacağını etkilemeyi, kişinin ihtiyaç ve çıkarlarının hesaba katılmasını, katkılarının görülmesini ve daha fazla katkı yapma ve ilerleme fırsatları ile ödüllendirilmesini içerir. 1996’da makalemizde bahsettiğimiz öğrenme ve verimlilik şirketlerinin yaptığı, çeşitliliğin gerçek getirilerini elde etmelerini sağlayan şey işte bu güç değişimidir.

Güncellenmiş Öğrenme ve Verimlilik Paradigması

İlk makalemizi yazmamızdan bu yana geçen zamanda öğrenmeye dayalı bir çeşitlilik eğilimi benimsemenin oldukça zor olduğunu öğrendik. Gerçekten ilerleme sağlanmak isteniyorsa hem insanlar hem de içinde yer aldıkları organizasyonel kültürler değişmek zorunda. Fakat şirketler genellikle gereken sıkı çalışmayı yapmak yerine statükoyu değiştirmeyen, daha kolay ve kısıtlı yaklaşımları sürdürüyor. 

Daha önce şirket liderleri ve yöneticilerine öğrenme ve verimlilik yaklaşımına geçiş konusunda yardımcı olan dört eylem tespit etmiştik. Bu eylemleri hâlâ çok önemli buluyoruz fakat güncel zorluklar ve fırsatlar ışığında, verdikleri mesajı vurgulamak amacıyla güncelleyerek yeniden sunuyoruz.

Güven inşa edin.

Yetkili kişilerin ilk görevi insanların kendilerini özgürce ifade etmek konusunda güvende hissettikleri bir iş yeri yaratmaktır. Bu da bir dürüstlük atmosferi yaratılmasını ve hem kendimizin hem de başkalarının savunmasızlıklarından rahatsız olmamayı gerektirir. 

ABD’de buna duyulan ihtiyaç hiçbir zaman şu anda, yüzyıllardır süregelen ırkçılığın mirası olarak siyahi kadın ve erkeklere yönelik polis şiddetine duyulan öfkenin yol açtığı huzursuzluk döneminde olduğu kadar büyük olmadı. Mayıs ayında ülke çapında başlayan protestoların ikinci haftasının sonunda ülkenin dört bir yanındaki beyaz şirket yöneticileri ne tepki verecekleri konusunda bocalamaya başladı. Black Lives Matter hareketine desteğini açıklamak bir şey, iş yerinde zaten marjinalleştirilmiş ve yeterince değerli görülmediklerini hisseden siyahi çalışanlara ne diyeceğini bilmek bambaşka bir şeydi. Kendi alanlarındaki uzmanlıklarından kaynaklı otoritelerine alışkın yöneticiler çalışanlarının pek çoğunun, özellikle de siyahi çalışanlarının yaşadığı derin yas, öfke ve çaresizlikle başa çıkma konusunda hiçbir yetkinliğe sahip değildi. Pek çoğu polisin kötü muamelesi ve diğer ırksal baskı biçimleri konusunda birinci elden deneyim sahibi olan siyahi yöneticilerse kendi güçlü duygularını yönetme ve beyazlara karşı taraflı görünmeksizin kendi doğrularını söyleme sınavıyla yüzleşti. 

Fakat sıkıntılı dönemler yöneticilere öğrenmeyi destekleyen diyaloglar başlatma fırsatları sunar. Örneğin beyaz yöneticiler kamusal alanda gerçekleştirilen ırksal adaletsizlik eylemlerine tepki olarak ayrıcalık ve kendini koruma noktasında durup sessiz kalmak yerine bağlantı ve psikolojik güvenlik sağlamak amacıyla savunmasızlık noktasından el uzatabilirler. Küresel bir profesyonel hizmetler şirketinin beyaz kıdemli ortağı ülkenin dört bir yanına dağılmış ekipleriyle özel bir sanal toplantı düzenlemeye karar verdiğinde bu tercihi yapmıştı. Son dönemde yaşanan ırkçı saldırılarla ilgili hiçbir şey söylemezse sessizliğinin anlamlar ifade edeceğini, tarafsızlık değil suç ortaklığı mesajı vereceğini biliyordu. Daha birkaç hafta önce Covid-19 pandemisinin yarattığı sıkıntıları ele alan güzel bir konuşma yapmıştı ama konu ırkçılık olunca ne diyeceğini bilemez durumdaydı. Neyse ki çok geçmeden insanların sadece bir diyalog başlatmasına, kendisinin ve onların acılarını görmesine ve onlara şirket içinde ve dışında isterlerse deneyimlerini konuşabilecekleri alanlar yaratmasına ihtiyaç duyduklarını fark etti. Sunabileceği çözümleri yoktu ama o an buna ihtiyaç da yoktu; sadece içtenlikle konuşmaya ve iş arkadaşlarının paylaşacağı her şeyi şefkatle dinlemeye hazır olması gerekliydi. Belki de en önemlisi, kendi sözlerinin ya da eylemlerinin mükemmel olmaması riskini almaya, açıklık ve soğukkanlılıkla geribildirim almaya hazırdı.

Ayrımcılık ve ikincilleştirmeyle aktif biçimde mücadele edin.

Psikolojik güvenlik sağlamak ve çalışanların güvenini kazanmak ikinci eylem için, yani çalışanların başarılı olmasını engelleyen ayrımcılık ve ikincilleştirme biçimleriyle mücadeleye yönelik somut önlemlerin alınması için mükemmel bir başlangıç noktasıdır. İkinci eylem hem bireysel hem kolektif düzeyde sistematik değişim yaratma amaçlı öğrenme gerektirir.

Yıllar içinde bu tür hedefleri ilerletmeye odaklanmış multimilyon dolarlık bir sektörün doğuşuna şahit olduk. Bunun sonucunda şirketler çok çeşitli inisiyatifler hayata geçirdi: Üye grupları, mentörlük programları, iş-aile dengesi politikaları ve bilinçsiz yanlılıklara dair eğitimler bunların sadece bir kısmı. Fakat üzücü gerçek şu: Bu çabalar genellikle anlamlı ve kalıcı değişim yaratma konusunda başarılı olamadı; hatta bazen ters tepti. 

Yöneticiler bir organizasyonun kültürünün kahyasıdır; onların davranışları ve zihniyetleri tüm organizasyonda yankılanır. Dolayısıyla yöneticiler ayrımcılık ve ikincilleştirme sistemlerini yıkmak için kuruluşun tamamında arzu ettikleri kalp, zihin ve davranış değişikliklerini kendileri de geçirmeli ve bu kişisel değişimleri şirketlerinde gerçek ve kalıcı değişimlere dönüştürmelidir.

Yöneticilerin bu amaçla atacakları ilk adım ayrıcalık ve baskı sistemlerinin (ırkçılık, cinsiyetçilik, etnomerkezcilik, sınıfçılık ve heterocinsiyetçilik) daha geniş kültürde nasıl çalıştığını öğrenmektir. Bunun için pek çok harika kitap ve makaleden yardım alınabilir ve bu okumaların bir getirisi de baskıcı sistemin mağdurlarını, çoğunlukta olan akranlarını eğitme yükünden kurtarmasıdır. Ve bunun etkisi çok şaşırtıcı olabilir. Örneğin büyük haber kuruluşları beyaz bir erkek yolcunun beyaz insanların ırkçılıkla yüzleşmek konusunda tereddütlerini anlatan bir kitap okuduğunu fark eden siyahi uçuş görevlisinin hikayesine yer verdi. Görevli, yolcuyla sohbet etmeye başlamış ve dokunaklı bir diyalog yaşamış, sonunda da büyük bir havayolu şirketinin CEO’su olduğunu öğrenmiş. Bu karşılaşma kadına umut vermiştir: Karşınızda güçlü bir yönetici, değişim yaratabilecek pozisyonda biri var ve sistematik ırkçılığı anlamak için samimi bir çaba içinde.

Kişinin kendisini eğitmesi önemlidir ama yöneticiler bir sonraki adımı atmadıkça anlamsız olacaktır: Organizasyonun kültürünün baskı sistemlerini nasıl yeniden yarattığını, bazı grupları desteklerken bazılarının gelişim ve başarı fırsatlarını nasıl engellediğini araştırmak. Yöneticiler bu araştırma kapsamında çalışanların yetkinliği ve işlere uygunluğu konusunda ne tür kalıp yargılar ve varsayımlar taşıdıklarını incelemeli, kör noktaları olduğunu fark etmeli ve kendi kişisel savunma kalkanlarının hem kendilerinin hem organizasyonlarının öğrenmesini nasıl engelleyebildiğini görmeye başlamalıdır. Yıllardır yüzlerce yönetici ile çalışmış kişiler olarak bu bireysel öğrenme yolculuğunun genellikle bireysel davranışları değiştiren dönüştürücü bir deneyim olabileceğini gördük. 

Fakat bu yetmez. Ayrımcılık ve ikincilleştirme sistemlerini kökünden sökmek için hayati önemdeki son adım liderlerin kolektif öğrenme ve sistematik değişimi başlatmak için kişisel deneyimlerini kullanmalarıdır. En ileri görüşlü yöneticilerin bile çabalarının tıkandığı yer genellikle burasıdır. Bu tür çabalar değişimi teşvik etmeye ve değişime rehberlik etmeye yönelik iyi ifade edilmiş, yaygınlaştırılmış bir organizasyonel misyon ile yanında kolektif bir sürekli düşünme ve bilinçlendirme, deneyleme ve eylem süreci, ardından da devamlı ilgi ve özen, her değişimin etkilerinin izlenmesi ve buna göre düzeltmelere gidilmesini gerektirir. 

Bu sürece orta ölçekli bir danışmanlık şirketinden örnek verebiliriz. Neredeyse tamamı beyaz erkeklerden oluşan şirket ortakları, işe aldıkları beyaz kadınlar ve beyaz olmayan insanların işten ayrılma oranlarının yüksekliğinin yetenek kaybetmek anlamına geldiğinden ve potansiyel olarak şirketin rekabet gücünü düşüreceğinden korkmaya başlamıştı. Şirket kültürüne yakından baktıklarında proje atama sürecinde sistematik eşitsizliklere istemeden katkıda bulunan kusurlu bir yaklaşım tespit ettiler. En gözde projeler orantısız bir şekilde beyaz erkeklere veriliyor, bu durum o eski, bildik hikayeden kaynaklanıyordu: İnsanlar kendilerine benzeyen bir paket içinde sunulan yetenekleri daha kolay tanırlar. Önemli bir müşteriden, gelecek vaat eden genç bir danışmanın gelişimine katkıda bulunacak, ona görünürlük sağlayacak olan bilhassa zorlayıcı bir proje geldiğinde beyaz erkek ortaklar onu hemen akla ilk gelen kişilere, yani beyaz erkeklere yönlendiriyordu.

Beyaz kadınlar ve beyaz olmayan insanlarsa beyaz erkek görevdeşleriyle aynı rekabetçi MBA programlarından mezun olmalarına rağmen sürekli daha sıradan projelere atanıyorlardı. Çoktan ustalaştıkları görevler başlarına kalıyor, bu da pek çoğunun şirketten ayrılmasına yol açıyordu. Kalanlar da terfi dönemi geldiğinde olumsuz geribildirimlerle bezdiriliyor ya da kendilerine ortaklığa henüz hazır olmadıkları söyleniyordu. Kadınlar ortaklığa geçebilmek için erkeklere kıyasla ortalama iki yıl daha fazla bekliyorlardı. 

Peki akla ilk gelen bu isimler daha mı iyiydi? Gerçekten de ortakların sandığı gibi daha fazla “beygir gücü”ne sahipler miydi? Yöneticiler profesyonel gelişim uygulamalarını incelediklerinde kimlerin koçluk aldığı, kimlerin hatalarının affedildiği ve kimlere kendilerini kanıtlamak için ikinci hatta üçüncü şanslar tanındığı konusunda gördükleri manzara üzücüydü: Bunlar beyaz erkeklerdi. Ortaklar yanlılıklarıyla bu sarsıcı yüzleşmenin ardından daha önce göz ardı ettikleri, bilinçli olmasa da otomatik olarak “çeşitlilik hedeflerine ulaşmak için işe alınan” kategorisine koymuş olabilecekleri insanlara aynı düzeyde yatırım yapmak konusunda denemeler yapmaya karar verdiler. Beyaz kadınlar ve beyaz olmayan insanlara o güne kadar kayırdıkları beyaz erkeklerle aynı muameleyi gösterdiklerinde beklediklerinden daha büyük ve daha çeşitli bir yetenek havuzuyla karşılaştılar. 

Çeşitli tarzlara ve seslere kucak açın.

Liderler ve yöneticiler için üçüncü gerekli adım organizasyonel normların belirli davranış tarzlarının sergilenmesine yönelik caydırıcı bir etkiye sahip olabileceğini ya da bazı sesleri susturabileceğini anlamak için çaba göstermektir. Örneğin yönetici prototipinin beyaz bir erkek olduğu ve iddialı konuşmalarıyla saygı kazandığı şirketlerde, iddialı olduklarında genellikle cezalandırılan kadınlar ve siyahi erkekler kendilerini açmazda bulabilirler: Ya organizasyonel normlara uyup kendi gruplarına ait kültürel kalıplardan sapacak ya da tersini yapacaklardır. Fakat her halükarda beklentileri ihlal etmiş olacak, ilerleme fırsatlarının azalması ve marjinalleştirilme riskini alacaklardır. 

Yöneticiler, iri yarı siyahi bir erkeğe beyaz iş arkadaşlarının ondan korkmaması için daha fazla gülümsemesi gerektiğini söylediklerinde, bir projeyi tutkuyla savunan Latin asıllı bir çalışandan geri adım atmasını istediklerinde, ciddi mizaçlı beyaz bir kadını “daha kibar” olmaya teşvik ettiklerinde ya da Doğu Asya kökenli mülayim bir kadını daha sert konuşması için uyardıklarında faydalı bir geribildirimde bulunduklarını düşünüyor olabilir. Fakat bu tür mesajlar bu çalışanlara gruplarının kalıp yargı imgeleriyle bağlantılı olarak nasıl göründüklerini sürekli akılda tutmak zorunda olduklarını ifade eder, yeteneklerini ve bakış açılarını masaya getirmelerini zorlaştırır. Şirketlerin geribildirim ve değerlendirme ölçütlerini grup kalıpları yerine gerçek görev gerekliliklerine bağlayan performans yönetim sistemlerine ihtiyacı vardır. 

Kültürel farklılıkları bir öğrenme kaynağı haline getirin.

Öğrenme ve verimlilik paradigmasına geçişteki şirketler için dördüncü eylem, kimlik gruplarının çalışanların organizasyonun içindeki ve dışındaki deneyimlerini nasıl şekillendirdiği konusunda açık tartışmaları teşvik etmek ve bunlardan dersler çıkarmaktır. Yöneticiler bu deneyimleri kuruluşun işlerini ve kültürünü iyileştirmek için meşru bir fikir kaynağı olarak görmelidir. Çalışanlar şirketin kâr hedeflerine aykırı fikirler sunsa dahi bunlar organizasyonun, misyonuna ulaşmasına ya da değerlerini savunmasına yardımcı oluyorsa yine de dikkate alınmaya değerdir.

Yıllar içinde kültürel farklılıklardan öğrenmenin önceki üç adım gerçekleştikten, yani yöneticiler güven tesis ettikten, ayrımcılık ve ikincilleştirme sistemlerini yıkmaya başladıktan ve çok çeşitli tarzlara kucak açtıktan sonra mümkün olduğunu gördük. Bu çabalar olmaksızın farklılıklardan bahsetmek (eğer bahsediliyorsa) sadece çeşitlilikle ilişkili krizlere tepki olarak ortaya çıkar; bu durumda tartışmalar endişe verici ve insanların öğrenme kapasitesi düşük olur. 

Cinsiyet çeşitliliğinden öğrenme konusunda Boris Groysberg’ün Wall Street’teki üst düzey araştırma analistleriyle yürüttüğü çalışma örnek verilebilir. Bu analistlerin şirket değiştirdiklerinde yıldız statülerini koruyup korumadıklarını araştıran Groysberg hayret verici bir cinsiyet farkıyla karşılaştı: Şirket değiştirdiklerinde performansları düşen erkek görevdeşlerinin aksine şirket değiştiren kadınlarda performans düşüşü olmamıştı. Groysberg’e göre bunun sebebi kadın analistlerin cinsiyet ayrımcılığına maruz kalmaları, dolayısıyla erkeklerden farklı çalışmalarıdır. Kadınlar şirket içinde destek ağları kurmakta erkeklerden daha fazla zorlanıyor, daha az akıl hocası bulabiliyor ve sektörel bilgiler için önemli bir kaynak olan kurumsal satış birimi gibi yüksek statülü gruplar tarafından görmezden geliniyor. Kadınlar bu nedenle, erkeklerin aksine işlerini müşteriler, şirketler ve basınla portatif ve dışsal ilişkiler üzerine kuruyor. Ayrıca yine önemli bir sektörel bilgi kaynağı ve erkek analistlerin genellikle göz ardı ettiği düşük statülü bir grup olan perakende satış birimiyle alışılmamış kurum içi ilişkiler kurarlar. Kadın yıldızlar sadece şirket değiştirdikten sonra performanslarını koruyabilmekle kalmamış, genel olarak araştırma süresi olan dokuz yıl içinde erkek görevdeşlerinin performansını da aşmıştı. Özetle kadınlar sadece farklı değil aynı zamanda daha iyiydi. 

Groyberg, sırasıyla Ashish Nanda ve Laura Morgan Roberts ile eş yazarı olduğu bir dizi takip vaka çalışmasında bir Wall Street şirketinin araştırma direktörünün kadınların “farkını” herkesin yararına nasıl kullandığını ortaya koydu. Direktör atılgan bir şekilde analist rolü için yetenekli kadınlar işe aldı ve ardından onların başarılı olmasını sağlayacak, ekip kültürünü vurgulayan, esnek çalışma koşullarına izin veren ve analistlere düzenli, objektif geribildirimler sunarak kişisel gelişim hedefleri belirlemelerine yardımcı olan koşullar yaratmaya çalıştı. Ayrıca insanların kendi tarzlarını ve seslerini geliştirmelerini teşvik etti. Şirketteki bir kadın yıldızın belirtiği gibi, “Bize daima kendimiz olma özgürlüğü tanındı.” Bir başkasıysa “Buraya uyum sağlamak için erkekmiş gibi davranmam gerektiğini hiç hissetmedim” dedi. Bu şirket üç yıl içinde Wall Street’teki tüm şirketler arasında en yüksek üst düzey kadın analist ve en düşük kadın çalışan kaybı oranına sahip oldu. Dahası şirketin araştırma birimi, sıralamalarda 15’incilikten birinciliğe yükseldi ve kadınların kendi işlerini inşa etmek için geliştirdikleri eşsiz yaklaşım şirketin tüm analistlerini eğitmek için bir altyapı sundu. Araştırma direktörünün yaptığı keşif, cinsiyetin kadın analistlere eşsiz bir deneyim yelpazesi kazandırdığı ve bunların, yılmazlık ve pratik zekaları birlikte işin nasıl daha iyi yapılabileceği konusunda yeni içgörüler sağladığıydı. 

Bunun yanı sıra, çalışanları arasındaki farklılıklardan öğrenme eyleminin, başlı başına olumlu bir etki yaratabileceği görüldü (öğrenmenin içeriği kişilerin kimlikleriyle ilişkili olmasa dahi). Getiriler bilhassa aradaki farklılıklar tarihsel gerilim yüklü olduğunda güçlüdür. Florida State University’den Irene Padavic ile ABD’nin kuzeydoğusundaki 400’ü aşkın banka şubesi ile yaptığımız bir araştırmada, şubeler ırksal olarak ne kadar çeşitlilik barındırıyorsa performanslarının o kadar yüksek olduğunu gördük. Fakat bu sadece her ırk grubundan tüm çalışanların ortamı öğrenmeye elverişli buldukları şubelerde geçerliydi. Bu öğrenmenin bir kısmı kesinlikle kültürel bilgilerin paylaşılmasından kaynaklıydı. Örneğin beyaz bir şube müdürü Çinli çalışma arkadaşlarının Çinli topluluklardaki normlar hakkındaki açıklamalarının o müşteri grubuna daha iyi hizmet vermesine nasıl destek olduğunu anlattı. Fakat şubenin yerine getirdiği görevlerin çoğu teknikti ve insanların kültürel geçmişleriyle ilişkisizdi. Bu durumlarda çeşitliliğin getirisinin büyük ölçüde öğrenme sürecinden, risk almak ve “Bilmiyorum”, “Bir hata yaptım” ya da “Yardıma ihtiyacım var” demekten korkmamayı içeren bir süreçten kaynaklandığı görülüyordu. Farklılık dizilerindeki farklı taraflara (ırk gibi) karşı böyle bir savunmasızlığı açığa vurmak ve yargılama ya da reddedilme yerine kabulle karşılanmak ilişkileri güçlendirir. Güçlü ilişkiler de çatışmalar ve diğer sıkıntılar karşısında yılmazlığı artırır. Kısacası kültürel anlamda çeşitlilik içeren ekipler için ırksal farklılıklardan öğrenme deneyimi kendi içinde performansı iyileştirir.

Eşitsizlik hem işletmeler hem de toplum için zararlıdır. Tüm çalışanlar kuruma tam bir katılım göstermediğinde, tam olarak görülür ve duyulur olmadıkça, gelişimi desteklenmedikçe, muhatap alınmadıklarında ve bu doğrultuda ödüllendirilmediklerinde organizasyonların inovasyon ve daimi ilerleme kapasitesi kısıtlanır. Ayrıca bu tür bir davranış, eşitsizliği devam ettiren sistemlerce çok uzun zamandır bastırılan çok büyük liderlik potansiyeli rezervlerini açığa çıkarabilir.

Çeşitlilik üzerine tek meşru diyalog onu ekonomik getirilere bağlayan diyalog olduğunda eşitsizlik sorununu önemsizleştirme eğilimindeyiz. Hatta araştırmalar ekonomik savı öne sürmenin insanların eşitliğin kendi içinde önemli olduğu algısını azalttığını, toplumsal konulara duyarlı yatırımcıların bunu destekleme kabiliyetini kısıtladığını ve hatta yanlılıkları artırabildiğini gösteriyor. Dahası finansal getirilere odaklanmak geleneksel olarak yeterince temsil edilmeyen çalışanlara “onlar gibileri” karışıma katmanın şirketin kârlılığını artıracağı düşüncesiyle işe alınmaya ve yatırım yapılmaya değer oldukları mesajını verir. 

Şirketler eşitlikte ısrarcı bir kültür inşa etmedikçe bundan getiri sağlayamayacak. Farklılıkları bir bilgi ve bağlantı kaynağı olarak görmek, böyle bir kültürün temelini atar. Fakat şirketler bu sürecin bir parçası olarak en azından kısa vadede geri alamayacakları finansal yatırımlar yapmak zorunda kalabilir ve üst düzey yöneticiler, müdürler ve alt düzey çalışanlar dahil herkesin kendisinden bir şeyler vermesi gerekecektir. Herkes başkalarının bakış açısını gerçek anlamda dinlemeyi, zorlu diyaloglara girmeyi, suçlamadan ve yargılamadan kaçınmayı, kendi davranışlarının ve şirketin uygulamalarını öğrenmeyi, eşitliği ve karşılıklı saygıyı destekleyen bir kültür talebini nasıl engelliyor olabileceği konusunda geribildirim talep etmeyi öğrenmek zorunda kalacaktır. Bu kapasiteleri geliştirmek hiçbir bağlamda kolay bir iş değildir ve kültürel kimlik farklılıkları bağlamında çalışan insanlar için daha da zordur. Fakat öğrenme ve verimlilik paradigmasını gerçekten benimseyen ekipler homojenliğin daha iyi değil sadece daha kolay olduğunu görecektir. Çeşitliliğin getirilerinin bu kilit kapasitelerin mümkün kıldığı kolektif öğrenmeden olduğu kadar bu kapasiteleri geliştirmeye yönelik kolektif çalışmadan da elde edileceğini göreceklerdir.

Son olarak çeşitlilik için sunulan bir iş gerekçesi gerçekten vardır ve bu sağlam delillere, bir şirketi başarılı kılanın ne olduğu konusunda kapsamlı bir tanıma ve kolaylaştırıcı koşulların varlığına dayalıdır. Fakat yeterince temsil edilmeyen gruplardan insanlara yatırım yapılması için ekonomik bir gerekçe olması gerektiği çıkarımından rahatsızız. Neden bir insan grubunun yetkinliklerini ve saygınlığını onaylamak için ekonomik bir gerekçeye ihtiyaç duyulsun? Gereken yatırımı yapmalıyız çünkü bu hem bizim hem de başkalarının insanlığını yüceltir ve yaşamlarımıza anlam katar. Eğer şirket kârı insanlığımız pahasına elde ediliyorsa bu çok yüksek bir bedeldir. Ve eğer çeşitlilik inisiyatifleri bu bedeli hesaba katmazsa batan bir gemide sandalyelerin yerini değiştirmekten öteye gidemez.

Özetle

Bağlam

Şirket yöneticileri genellikle çeşitliliği savunmak için finansal getiriye dair iş gerekçesini kullanır, daha fazla kadın ya da beyaz olmayan insan işe almanın finansal performansta artış sağladığını iddia eder.

Sorun

Organizasyonun kültüründe köklü değişiklikler yapılmaksızın sadece işgücünün çeşitliliğini artırmanın bir şirketi daha kârlı kıldığı yönünde herhangi bir ampirik kanıt yoktur.

Daha İyi Bir Yaklaşım

Yöneticiler psikolojik olarak güvenli bir çalışma ortamı yaratır, ayrımcılık ve ikincilleştirme sistemleriyle mücadele eder, farklı kimlik gruplarından çalışanların tarzlarına kucak açar ve kültürel farklılıkları, öğrenme ve kuruluşun verimliliğini artırma kaynağına dönüştürürlerse şirketler çeşitlilikten fayda sağlayabilir.

Kaynak: Robin J. ElyDavid A. Thomas, HBR Türkiye

×