Takımlarda Çatışmayı Nasıl Önlersiniz?

Takımlarda çatışma faydalı da olabilir, takımların dağılmasına da neden olabilir. İyi bir çatışma, karşılıklı saygıya dayalı bir tartışmaya ve daha iyi çözümlere imkan verebilir. Kötü çatışma ise takım üyelerinin farklılıkları geride bırakamadığı durumlarda ortaya çıkar, verimliliği öldürür ve inovasyonu azaltır.

Tüm bu soruların tek nedeni olarak fikir farklılıklarını göstermek gerçekçi bir yaklaşım olmaz. Çok daha yıkıcı çatışmalar daha derinlerde yatan nedenlerden gerçekleşebilir. Bu nedenler; kişilik, sektörel dinamikler, ırk, cinsiyet veya yaş gibi faktörlerden kaynaklanan ve takım üyelerinin çalışma süreçlerine etki eden uyumsuzluklardan doğabilir. Bu tür bir çatışmanın üstesinden gelmeye yönelik geleneksel yaklaşım, sorunlar ortaya çıktıkça onlarla mücadele etmeye veya çözüm bulmadan önce sorunla ilgili net bir delil oluşmasını beklemeye dayanır. Ancak bu yaklaşımlar genelde başarılı olamaz çünkü sıkıntının uzun süre devam etmesine ve sonrasında güven tesis etmek için gerekli adımların atılmasının zorlaşmasına yol açar.

Takım dinamikleri üzerine 25 yıldan uzun süredir araştırmalar yapan, Fortune 500 şirketlerine koçluk veren ve Duke University, London Business School ve IMD’de binlerce yöneticiye eğitim veren uzmanlar olarak çatışmaları önleme konusunda proaktif bir yaklaşımın çok daha etkili olabileceğini görüyoruz. Bir takım, çalışmaya başlamadan önce farklılıkları gün ışığına çıkarmak, hatta grup, uyumlu ve homojen görünse bile bunu yapmaya gayret etmek, yıkıcı çatışmaları önlemeye yardımcı olacaktır.

Beş alana odaklanan bir metodoloji oluşturduk ve bu metodolojiyi test ettik. Bu beş alan insanların nasıl göründüğü, hareket ettiği, konuştuğu, düşündüğü ve hissettiğidir. Takım liderlerinin 20-30 dakikalık diyaloglar organize ederek her bir alanda katılımcıların tercihlerini ve beklentilerini ortaya koymalarını teşvik etmeleri, uyumsuzluk olma ihtimali yüksek alanları belirlemeleri ve bu farklı beklentilerin nasıl bir arada uyum içerisinde çalışacağına dair öneriler ortaya koymaları önemlidir.

Bu diyalogları hayata geçirmek için zaman ayırmak külfetli bir iştir ancak belirli bir süre içinde ortak işlere imza atacak takımlar için bu külfete katlanmak gerçekten önemlidir. Bu tür tartışmalar ortaya koymak için liderlerin özel bir eğitime ihtiyaçları da yoktur. Liderlerin, bu çatışmayı önlemeye yönelik becerileri hayata geçirmesinin, çatışmaları çözmeye yönelik beceriler geliştirmesinden çok daha kolay olduğunu gözlemledik.

“İnsanların nasıl göründükleri, hareket ettikleri ve konuştuklarına göre yargılara varabiliyoruz.”

Beş Diyalog Alanı
Ortaya koyduğumuz beş diyalog alanı “hadi birbirimizi tanıyalım” çabalarından çok daha derine indiği için bunları doğru biçimde başlatmak ve yürütmek önemlidir. İlk olarak, takımdaki herkesi kapsadığınızdan ve neden bu diyalog sürecini başlattığınızı açıkladığınızdan emin olun. Şöyle bir şey söyleyebilirsiniz: “Bir takımda çalışmak, yaklaşımları sizden farklı olabilen kişilerle işbirliği yapmak anlamına gelebilir. Haydi, henüz üzerimizde baskılar yokken bu farklılıkları ortaya koyalım. Böylece sürprizlerle karşılaşmayız ve birbirimizi verimsiz kılacak durumlar yaratmayız.” Tartışmanın odağının işin içeriğinden ziyade süreç üzerine olacağını net biçimde belirtin.

Sürecin yöneticisi olarak insanların kendilerine en uygun hızda paylaşım yaptıklarından emin olun ve birbirlerine net ve yargılamadan uzak soruları sormaları konusunda onlara destek verin. Herkesin yorumlarına “Benim dünyamda….”, sorularına “Sizin dünyanızda….” kalıplarıyla başlamalarını teşvik edin. Organizasyonel davranış hocası Edgar Schein’den ödünç aldığımız bu kalıp, farklılıkların altında yatan nedenlerin çok da önemli olmadığı fikrini pekiştirir. Asıl önemli olan, her bir bireyin kendi kişisel ve profesyonel deneyimlerinin bütünüyle şekillenmiş yaklaşımları ve davranışlarıdır. Örneğin, iddialı olmanızın kaynağı kişiliğiniz, cinsiyetiniz veya içinden geldiğiniz kültür olabilir ancak iş arkadaşınızın bilmesi gereken sizin fikirlerinizi net ve açık biçimde dile getirmekten hoşlandığınızdır.

Takım üyeleri, başlangıç aşamasında tedirgin ve çekingen olabilir, bu nedenle ilk paylaşımları yapmaya gönüllü olarak buzları kırmayı deneyin ancak sakın domine etmeyin. Diyalog ısındıkça diğerleri de katılacaktır. Bir süre sonra insanlar genel yorumlardan daha derin bir diyaloğa geçecektir. Diğerlerinin cevaplarını dinledikçe ve kendi perspektiflerini yansıttıkça sadece iş arkadaşlarını daha iyi anlamakla kalmayacaklar, kendilerini de daha iyi anlıyor olacaklar.

Bu beş alan herhangi bir sırayla uygulanabilir ancak bizim verdiğimiz sıralamanın özellikle yeni kurulan takımlar için en mantıklı dizilim olduğunu düşünüyoruz çünkü genelde insanların nasıl göründüğüne bakıyor ve ardından konuşmaya ve harekete geçmeye meylediyoruz. Ancak onları uzun bir süre gözlemedikten sonra nasıl düşündüklerini ve hissettiklerini anlayabiliyoruz. Bu nedenle, diyaloğu yönlendirenlerin kategorilere takılıp kalmaması önemli çünkü ister istemez bazı çakışmalar olacak. Benzer biçimde katılımcılar “Benim dünyamda…” kalıbına çok takılıp kalırsa da sıkıntı yaşanabilir. Şimdi gelin, bu beş kategoriyi sırayla ele alalım…

Fikrin Özeti

GÖRÜNÜM: 
Farklılığı Fark Etmek
Çalışma arkadaşları genelde karakter, yetkinlik veya statü konusunda hızlı yargılara varırlar (özellikle de olumsuz yargılara çok hızlı varılır) ve bu yargılar genellikle çok spontan algılara dayanır. Harvard’dan Nalini Ambady ve Robert Rosenthal bunlara “davranış kırıntıları” diyor. Bu reaksiyonlar, genelde, insanların kendilerini takdim etme şeklindeki farklılıklardan kaynaklanır. Karşımızdakinin görünümünü, hareketlerini, giyimini, ses tonunu ve kendileri hakkında söylediklerini dikkate alır ve bilinçaltımızda bu unsurlardan etkilenerek karar veririz.

SORULACAK SORULAR
“Sizin dünyanızda….”
İyi bir ilk izlenim bırakmanın yöntemi nedir? Ya da kötü bir izlenim bırakmanın nedenleri neler olabilir?
Diğerleri hakkında ilk tespit ettiğiniz özellik nedir? (kıyafet, konuşma, tutumlar?)
Diğerleri hakkında neler düşünürsünüz? (katı, tembel, ısrarcı?)
Hangi soyut özellikler önemlidir? (eğitim, deneyim, bağlantılar?)
Statü farklılıkları nasıl algılanır?

Bu diyalog ortamının amacı takım üyelerinin diğerleri üzerinde nasıl bir intiba bırakmak istediği ile gerçekte nasıl bir izlenim oluşturdukları arasındaki farkı görmelerini sağlamaktır. Başlamak için iyi bir nokta, her bir takım üyesinin “kendi dünyalarında” statü kavramının nasıl şekillendiği hakkında konuşmak olabilir. Örneğin, bazı kişiler deneyim, bağlantılar ve fonksiyonel birikim gibi işle ilgili karakteristiklere önem verirler. Bazıları ise statüyü yaş, cinsiyet, milliyet ve eğitim gibi demografik özelliklerle bağdaştırırlar. Takım üyeleri, yanlış özellikleri vurgulayarak, hatalı bir algı oluşturarak hatta giyim tarzının kültüre uymadığını düşünerek bazı çalışma arkadaşları hakkında olumsuz fikirler üretebilir. Oldukça resmi bir alan olan bankacılıktan gelen bir yönetici, bir reklam grubuna katıldığında bu tür bir çatışma içerisine düşmüştü. “Buradaki norm, herkesin günlük kıyafetler giymesi. Yani burada takım elbise ve kravat giyerseniz kendinizi özel göstermek istiyormuşsunuz gibi bir hava oluşabiliyor ve bu da diğerleriyle aranıza mesafe girmesine zemin hazırlıyor” diyordu bankacı.

Mühendislik yoğun bir şirkete, bir kadın tasarımcı katıldığında da benzer bir durum yaşanmıştı. Tasarımcı kadının renkli giyinmesi ve her türlü giriş cümlesine mutlaka bir yerlerden referans vererek başlama alışkanlığı, onun stil delisi biri olduğu algısını oluşturmuştu ve zamanla marjinalize olmasına neden olmuştu.

Algıları önden konuşmaya ve tartışmaya yönelik bir örnek vermek için küresel ölçekli bir gıda şirketine bakalım. Bu şirkette liderlik geliştirme programı kapsamında gelecek vadeden genç yöneticilerin bir rotasyona tabi tutulması, çoğu Avustralya operasyonunda çalışan, daha eski yöneticiler üzerinde bir baskı oluşturmuştu. Yerel ekipler, “başını yere eğme” psikolojisine girmiş ve MBA’i olan genç yöneticileri tolere etmeye başlamıştı. Göreve yeni başlayan yöneticilerden biri, takımını beş unsuru tartışmak üzere motive ettiğinde eskilerin negatif bakış açısını fark etmiş ve bunu aşacak tedbirler alarak seleflerinden çok daha verimli ilişkiler oluşmasını sağlamıştı.

HAREKET GEÇ: 
Davranışları Yanlış Değerlendirmek
Çeşitliliğin fazla olduğu ekiplerde birbiriyle çelişen davranışsal normların olması sıkça görülen bir sorun kaynağıdır. Farklı vücut dili çok yanlış algılamalara neden olabilir, stereotipler oluşabilir, insanlar dışlanabilir ve iletişimin akışı kesintiye uğrayabilir.

SORULACAK SORULAR
“Sizin dünyanızda….”
Dakiklik ve zaman sınırlamalarına uymak ne kadar önemlidir?
Gecikmek veya terminleri kaçırmak ne kadar ciddi bir sorundur?
İnsanlarla etkileşim kurarken makul görülen fiziksel mesafe nedir?
İnsanlar bir görev için kendilerini aday göstermeli mi yoksa aday gösterilmek için beklemeli mi?
Hangi grup davranışları takdir görür? (diğerlerine yardım etmek, şikayet etmemek?)

Fiziksel sınırlar da genelde bir sorun noktasıdır. Örneğin, Fransız futbolcu Thierry Henry’nin bir İngiliz futbolcuya dokunmasıyla birlikte karşı karşıya kaldığı medya tepkisini hatırlayın. Fransız kültürü bu tür bir hareketi normal karşılıyor olabilir ama maço bir kültüre sahip İngiliz futbol camiasından olan televizyon yorumcuları için bu aşırı bir hareket. Bir süre önce içine kapalı ve tedirginlik seviyesi yüksek olan bir yöneticiyle çalışmıştık ve bu yöneticinin sıcakkanlı ve girişken iş arkadaşı, kendisini rahatsız hissetmesine neden oluyordu. Bu iki kişinin etkileşim sırasında korunması gereken fiziksel mesafe konusundaki yaklaşımları tamamen farklıydı. Yönetici, “Ayakta durulan masalardan birinde birlikte kahve içiyorduk. O bana yaklaştıkça ben kaçıyordum ve kendi alanımı korumak için sanki masanın etrafında dönüp duruyorduk” diyor.

Zaman konusundaki yaklaşımlar da çatışmalara neden olabilir. Aynı şirket veya aynı bölüm içerisindeki insanlar, birbirlerine müdahale etme veya birbirlerinin zaman planına saygı gösterme konusunda farklı fikirlerde olabilir. Daha da ötesinde, bazı kişiler için projeleri düzgün ve zamanında yürütmek ve termin sürelerine uymak çok önemli olurken bazı kişiler için esneklik ve durumsallığa cevap verebilmek daha önemli olabilir. Üst yönetiminde gerilim yaşanan bir Kuzey Avrupalı sanayi şirketi bu duruma örnek teşkil ediyor. Yönetim takımındaki Kuzey Avrupalı olmayan kişiler Kuzey Avrupalı çalışma arkadaşlarının işin zamanlamasını ciddiye almamalarından şikayet ediyorlardı ve bunu sert biçimde dile getirdiklerinde de çalışma arkadaşlarını hayal kırıklığına uğratıyorlardı. Sonrasında bu grup konuyu müzakere etti ve yeni etkileşim kuralları belirledi. Bu konuşmayı önceden yapmış olsalardı ciddi bir zaman ve enerji kaybının önüne geçebileceklerdi.

Takım üyeleri arasında girişkenlik seviyelerinin farklılık göstermesi de bir sorun nedeni olabilir. Örneğin erkek yöneticiler veya bireysel kültürlerden gelen kişiler özel görevler almaya gönüllü olmak veya kendilerini bir konuda aday göstermek konusunda oldukça rahattır çünkü bunu bir kararlılık, yetkinlik ve özgüven göstergesi olarak görürler. Fakat diğerleri bu hareketleri aşırı, erdemsiz ve kendini parlatmaya yönelik sığ yaklaşımlar olarak değerlendirebilir. Takım üyelerinin birbirlerine ne kadar yardım etmeleri gerektiğine yönelik algılar da farklılık gösterebilir. Örneğin, bir yazılım takımında, bazı insanlar kime yardım edecekleri konusunda seçici davranırken diğerlerinin istenildiği zaman yardım etmesinden doğan dengesizlik nedeniyle sorunlar yaşanmaya başlanmıştı. Diğerlerine yardımcı olmak için fazla zaman ayrılanlar yorgun ve dezavantajlı hissetmeye başlamış ve kendi işlerine zaman ayırmaz olmuşlardı. Bu tür bir durumu önlemek için davranış normlarını önceden belirlemek önemli bir avantaj sağlayabilir.

“Terminlerin önemi konusunda farklı düşünceler genelde çatışmaya zemin hazırlar.”

KONUŞMA: 
Lisan Engelleri
İletişim tarzlarının birçok boyutu vardır (insanların kendilerini ifade etmek için kullandıkları kelimeler, espriyi ve eleştiriyi tolere etme seviyesi, suskunluklar ve lafa girmeler gibi) ve bu alanda yanlış anlama olasılığı çok yüksektir.

SORULACAK SORULAR
“Sizin dünyanızda….”
Söz vermek bir niyet göstergesi midir yoksa taahhüt müdür?
Hangisi daha önemlidir: Açık sözlülük mü, uyumluluk mu?
İroni ve iğneleme kabul edilebilir mi?
Lafa müdahale etmek ilgiyi mi gösterir, kabalık mı sayılır?
Sessizlik kabul mü, itiraz mı anlatır?
Karşıt görüşler herkesin önünde mi yoksa gizli gizli mi aktarılır?
Talep edilmeyen geri bildirimler kabul görür mü?

Farklı anadilleri olan kişilerden oluşan takımlar ciddi sıkıntılarla karşı karşıya kalabilir. Herkes bir dilde akıcı konuşabiliyor olsa bile kişilerin kendilerini ifade etme biçimlerinden doğan farklılıklar söz konusu olabilir. Örneğin, “Evet” cevabı bağlama, kültüre ve diğer aktörlere göre kimi zaman “belki” kimi zaman “bir deneyelim” ve kimi zaman da “imkansız” anlamına gelebilir. Çalıştığımız Avrupalı bir yazılım şirketinde iki yönetici “tutulmayan sözler” nedeniyle birbiriyle boğaz boğaza gelmişti. Konuşmalar sonucunda bir tarafın net bir taahhüt olarak gördüğü bir cevabın diğer tarafça olasılık olarak görüldüğü ortaya çıkmıştı.

Kimi zaman sıkça dile getirilen kurumsal hedefler bile bazı iletişim kazalarına neden olabilir. Örneğin, pozitiflik kültürünü öne çıkaran şirketlerde eleştiriden korkma ve çekinme havası oluşabilir. Hızlı tüketim ürünleri üreten bir şirketin pazarlama müdürü, “İnsanların fikirleri konusunda negatif olmamamız gerekiyor. İçinizden ‘Bunun işe yaramayacağını görebiliyorum’ diyorsunuz ancak ağzınızdan ‘Evet, çok iyi bir fikir’ cümlesi dökülüyor” diyor.

Takımlar işin başında açık fikirliliğin seviyesini belirlerlerse diğerleri hakkında konuşma veya sessiz kalma konusunda bir yönerge de oluşturabilirler. Bir Alman yatırım bankasında üst yönetim sürekli danışmaların toplantıları domine etmesine karşın “dört cümle” kuralını benimsemişti. Bu yaklaşım, toplantılarda katılımı ve herkesin fikrini söylemesini teşvik etmek amacıyla dört cümleden sonra söze müdahale edilmesini gerektiriyordu. Heineken USA’de yönetim kurulu üyeleri toplantı masasının üzerinde duran oyuncak atları kullanarak katılımı artırmaya çalışıyor. Eğer siz konuşurken biri önündeki oyuncak atı oynatırsa artık sizin sözlerinizin baydığı anlaşılıyor ve konuşmayı bitirmeniz gerekiyor.

DÜŞÜNME: 
Farklı Düşünce Tarzlarını Anlamak 
Takımlarda görülen çatışmanın en genel nedenlerinden biri kişilerin yaptıkları iş hakkında düşündükleridir. İnsanların farklı deneyimlere ve kişiliklere sahip olmaları, farklı sinyallere farklı tepkiler vermelerine neden olur , sorun çözme ve karar verme konunda farklı düşünce tarzları geliştirmelerine zemin hazırlar. Bu farklı amaçlara inanarak çalışma durumunu doğurabilir. ABD’li bir tekstil şirketinden bir yönetici, “Atılgan tipte kişilerle daha analitik kişiler arasında her zaman bir gerilim olur” diyor.

SORULACAK SORULAR
“Sizin dünyanızda….”
İş ortamında hangi duyguları göstermek, hangilerini göstermemek gerekir? (hem olumlu hem de olumsuz duygular anlamında…)
İnsanlar öfkesini ve heyecanını nasıl gösterir?
Bir çalışma arkadaşınızdan rahatsızsanız (sessizliğinden, vücut dilinden, esprilerinden?) nasıl tepki verirsiniz?

Bu dinamiğin bir örneğini Hollandalı bir tüketici ürünleri şirketindeki yeni ürün takımında gözlemledik. Takımın üyelerinin bilişsel tarzları ciddi biçimde farklılık gösteriyordu, özellikle de metodik yaklaşımla hissi yaklaşım arasında bir çatışma vardı. Bu sorunu fark eden proje yöneticisi, projenin liderliğinin rotasyonla yapılması için bir tartışma başlattı ve takımın ihtiyaçlarını farklı düşünce tarzlarıyla çakıştırmayı hedefledi. Daha yaratıcı ve konseptsel aşamalarda daha serbest düşünenler projeye liderlik ederken değerlendirme, organizasyon ve uygulama etkinliklerinde analitik düşünenler tepe görevi devralıyordu. Böylece her üye, farklı yaklaşımların değerlerini anlamayı başardı.

Takımların uyumlu olması gereken alanlardan biri de riskin toleransı ve değişen önceliklere verilecek tepkilerdir. Bu konuda çarpıcı örneklerden biri bir biyoteknoloji şirketindeki bilim insanları ve yöneticilerden oluşan bir takımdır. Bilim insanları, eğitimlerinden gelen özelliklerinden dolayı deney yapma, hatayı arayış sürecinin bir parçası olarak görme, zaman ve potansiyel ticari sonuçlarına çok kafayı takmadan sürekli çığır açıcı olayların peşinden koşmak refleksine sahiptirler. Bu düşünce tarzı, MBA sahibi yönetici arkadaşlarının canını sıkıyordu çünkü onlar sonuçların öngörülebilir olmasını ve beklentilere uymayan projelerin sona erdirilmesini savunuyorlardı. Projenin yöneticisi, bu farklılıkları ortadan kaldırma sürecinde her iki grubun birbirini daha iyi anlamasını sağlamak için bir rol oynama tekniği kullanmak durumunda kaldı.

DUYGULAR: 
Duygusalları Planlamak
Takım üyeleri; duygularının yoğunluğu, bir grup içerisinde tutku oluşturma ve bir çatışma veya kararsızlık durumunda duygularını nasıl yönetecekleri konusunda farklılıklar gösterebilir.

SORULACAK SORULAR
“Sizin dünyanızda….”
Belirsizlik bir fırsat mı, tehdit mi olarak görülür?
Hangisi daha önemlidir: Büyük resim mi, detaylar mı?
Katı mı, esnek mi olmak gerekir?
Başarısızlığa verilen tepki nasıldır?
İnsanlar plandan sapmaları nasıl tolere eder?

Bazen aşırı istek çalışma arkadaşlarını bezdirebilir veya şüphelerin doğmasına neden olabilir. Çalıştığımız bir lojistik şirketinin dışa dönük CMO’su fikirlerini ne kadar tutkuyla ifade eder ve savunursa grubun fikirleri o kadar yoğun benimseyeceğine inanıyordu. Ancak “hadi hadi” yaklaşımı, içine kapalı ve pragmatik bir karakter olan CEO için çok aşırı kaçıyordu. Öyle ki CMO’nun heyecanlandığı fikirleri kabullenmeme gibi bir ruh haline girmişti. Diğer taraftan güçlü negatif duyguları (özellikle de öfkeyi) göstermek de sıkıntı yaratabilir.

Negatif duyguları değerlendirmek zorlu bir süreç olabilir, bu nedenle öncelikle takımın alışkın olduğu bir bağlamı konuşarak işe başlamak daha mantıklıdır. Bu noktadan başlayarak konuşma daha kişisel alanlara taşınabilir. Örneğin, bir inşaat şirketinde başlattığımız bir diyalogda bir yönetici eski işyerinde bağırmanın, normal bir tarz olduğunu söylemiş ancak bu alışkanlığını düzeltmesi gerektiğini de vurgulamıştı. Bu açık sözlü itirafı yaparak aslında kendi üzerinde bir baskı oluşturmak ve sözünü yerine getirmek istemişti.

Erken aşama diyaloglar sadece açığa vurma riskine değil aynı zamanda her şeyi içine atma riskine de değinmelidir. Geri çekilerek, iğneleyerek ve gizli gizli şikayet ederek rahatsızlığını ve karşı görüşünü ifade etme biçimi, öfke patlamaları kadar yıkıcı ve sorunlu olabilir. Önemli olan, açık sözlülükle anlaşmazlıkların nedenlerini ortaya koyabilmek ve bunu ortadan kaldıracak çözümler üretebilmektir.

ÇATIŞMALARI, YIKICI HALE GELMEDEN belirlemek ve çözmek çok önemlidir. Bunu yapmak için katılım, yaratıcılık ve akıllı karar vermenin elzem olduğunu gördük. Bir yöneticinin söylediği gibi: “Hâlâ anlaşamadığımız konular var ancak daha az kan dökülüyor ve diğerlerinin katkıları takdir ediliyor.”

Kaynak: Jean-Louis BarsouxGinka Toegel, HBR Türkiye

Takımlarda Çatışmayı Nasıl Önlersiniz?

Takımlarda çatışma faydalı da olabilir, takımların dağılmasına...

Çıkmaza Giren Bir Ofis Aşkı

Brad: Son toplantıdan sonra içki? Elizabeth: Bütün ekip mi?

Çeşitliliği Ciddiye Almak İşletmelerde Ne Anlama Geliyor?

Finansal getiri savını bırakalım artık... "Finansal getiriyi temel alan...
×